Dr. Riskó Tibor ny. orvos-egyetemi tanár
Egy nyugdíjas orvos-vezető
gondolatai a munkáról, a beosztottakról és a
vezetőkről
Tanszékelhagyó előadás
Valóság, 1998.10: 85-97 cikk felhasználásával
A következő oldalakon sok évtizedes orvos-vezetői
tevékenységem tanulságait, tapasztalatait szeretném
összefoglalni. Tulajdonképpen önvallomás ez arról,
mit tudtam és mit szerettem volna elérni, mit szeretnék
az utódok figyelmében ajánlani.
Gondolataim alakulásában szerepet játszott,
hogy fiatalabb éveimben olyan főnökeim is voltak, akik
mellett inkább „rabszolga voltam fehér köpenyben",
az osztályos munkában, a műtőben, mint munkatárs,
vagy tanítvány. Ennek ellenére tőlük is
tanultam: jót is, rosszat is, alakították egyéniségemet,
gondolataimat. Éreztem saját bőrömön, hogyan
lenne jobb a beosztottnak!
1988 és 1998 között, működésem
során az orvosi vezetés feladatait sokféle állami-,
társadalmi és politikai vonatkozásban is volt alkalmam
megismerni és gyakorolni. Voltam tanyai viszonyok között
működő, Hódmezővásárhelytől
28 km-re telepített intézet főorvosa, országos
feladatokat ellátó intézet igazgatója, munkástanácsának
elnöke, ezután igazgatóhelyettese, majd ismét
igazgatója, tudományos osztályvezető, társprofesszor,
majd egy tanszéket megszervező, később vezető
egyetemi tanár. Volt tehát módom és lehetőségem
tapasztalatokat szerezni!
Jelenleg, gondolataimat, tapasztalataimat rendező és
összegező nyugdíjas orvosként eltávolodtam
a vezetéstől, a mindennapos tevékenységtől.
A szakmától, az orvosi gondolkodástól azonban
nem tudtam elszakadni, mert úgy gondolom, nem csak saját
személyemet, hivatásomat illetően, hogy aki valaha
becsülettel és lelkesedéssel végezte munkáját,
azt hivatásnak tekintette, legyen az orvos, tanár, fizikus,
történész, vagy zenész, vagy bármilyen
szakma megszállottja, gondolatban a szakmától soha
nem tud megválni!
Mielőtt a tárgyra térnék, néhány
bemutatkozó, bevezető gondolatot szeretnék még
közölni, hogy a továbbiak érthetőbbek legyenek.
1. Nem vagyok pszichológus, sem szociológus, vagy termelékenységi
tanácsadó. Tapasztalataimat, vezetői gyakorlatomat
autodidaktaként, nagy elődök és bölcs tanácsadók
példáját követve, illetve megfontolva szereztem.
Remélem azonban, hogy ennek ellenére, a következőket
nem ítéli az olvasó túl laikusnak, szubjektívnek,
esetleg idejétmúltnak.
A korábbi főnök, a „mester" által teremtett
iskolának kétségtelenül nagy jelentősége
lehet, nem csak nálunk, külföldön is. Talán
ott még nagyobb! Ez azonban nem minden. Szakmai és tudományos
téren sok kiemelkedő autodidaktát ismerünk. Mégsem
értékeli mindenki egyformán a saját erőből
kovácsolódott szakembert, tudóst. Tapasztaltam, hogy
saját személyemet illetően is, voltak akik az autodidaktát
gúnyosan jellemezték, hogy „önmagától
hülye". Remélem, hogy gondolataimról nem ez lesz
az olvasó véleménye.
2. Még nem voltam 30 éves, amikor 1952-ben, rövid
vidéki osztályvezetői gyakorlattal, egy 400 ágyas,
budapesti intézet átszervezését, vezetését
bízták rám. Fiatal és ráadásul
vidéki létemre, kellő vezetési tapasztalatok
hiányában, az akkori politikai viszonyok között,
utólag megítélve, kiszámíthatatlan
és különösen veszélyes vállalkozás
volt számomra a budapesti, szétzilált intézet
belső helyzetének rendezése, a betegellátás
teljes átszervezése, az addigi belgyógyászati
jellegű tevékenység helyett, a nagyobbrészt
műtéti feladatok ellátására. Vezetői
működésem, később más intézetekben,
40 éven át, 1988-ig tartott, mint erre már utaltam.
3. A munkaszervezéssel tudatosan, 1969-től kezdve foglalkoztam.
Akkor még nem volt gyakori, hogy egy kórház orvos-vezetőjét
hasonló gondolatok foglalkoztatták. Az „egyszemélyi
felelős vezetés" a „munkaversenyek", a „
felajánlások" a Párt és a Szakszervezetek
által vezényelt korát éltük. Nagyrészt
felülről kapott utasításokat hajtottunk végre,
óvatosan megkísérelve saját elgondolásaink
megvalósítását.
Akkoriban, kezdeményezésemre, az Orvos-Egészségügyi
Dolgozók Szakszervezete Elnöksége „Munkaszervezési
Bizottságot" hozott létre, amelynek vezetését
– jobb híján – rám, mint az akkori Elnökség
egyik tagjára bízták. Kevesen hitték akkor
még, hogy hasonló témákkal az egészségügyben
is foglalkozni kell. Sokan beláttuk azonban, hogy a munkaszervezést,
az emberek egymáshoz való kapcsolatát, a vezető
tekintélyét, tevékenységét nem lehet
külső utasításokkal tartósan biztosítani.
A Bizottság munkája során derült ki az is,
hogy néhányan már akkor éreztük, hogy
valami új fog következni az egészségügyben
is, amire készülni kell, mert az akkori „népgazdaság"
néhány ágához hasonlítva, az egészségügy
ilyen vonatkozásban is, nagyon lemaradt.
Az 1980-as évek elejétől kezdve már számos
könyv, közlemény is megjelent Magyarországon a
vezetési módszerekről, a munkaszervezésről.
Főként a gazdasággal, a szociológiával
foglalkozó szakemberek, kutatók igyekeztek előkészíteni
a változást.
Újraolvasva, ebben a témában jóval a rendszerváltás
előtt megjelent könyveket, cikkeket érezhető, hogy
már akkor sem hangzatos jelszavakkal, munkaversenyekkel akarták
javítani a teljesítményt, hanem a napjainkban is
elfogadható, tudományos alapokon nyugvó módszerekkel.
Jóval megelőzve evvel a körülöttünk lévő
szocialista államokat.
Ezekre a javaslatokra lassan felfigyeltek az egészségügyben
is. Több figyelemreméltó kezdeményezés
történt, akkor többnyire eredménytelenül,
mert a felsőbb vezetők azt sem értették, miről
is van tulajdonképpen szó. Különösen emlékezetes
számomra Dr. Szabó István kezdeményezése,
a Miskolci Megyei Kórház gazdasági átszervezési
kísérlete.
Tudatában vagyok tehát annak, hogy mondanivalóm
témája nem új, és a címben felvetett
hatalmas témakörnek csak egy részét tudjuk most
tárgyalni: az egészségügyi tevékenységre
és az emberi tényező jelentőségére
vonatkozóan. Remélem, hogy amiről szó lesz,
abból nem csak az egészségügy jelenlegi és
jövendő vezetői szereznek tapasztalatokat!
4. 1988-ban, 65 éves koromban, önként mentem nyugdíjba.
Ismerem tehát ezt az állapotot. Szeretnék majd néhány
gondolatot elmondani erről is.
Távozáskor úgy határoztam, hogy a „tanszékfoglaló"
ünnepi hangulatú előadásokhoz hasonlóan,
„tanszékelhagyó előadást" fogok
tartani. Összefoglalom vezetési tapasztalataimat. Azóta
sem tudok arról, hogy valaki a példát követte
volna.
Mi, a tudomány művelésére törekvő
emberek, mindig „előadással" szoktuk jelezni, ünnepelni
a fordulatokat, eseményeket életünkben. Ez a mi reagálási,
ünneplési módunk. Csupán a tanszék elhagyása
jelent mindeddig kivételt.
Nem minden szándék nélkül írom ezt.
Talán lesznek arra illetékesek, talán távozó
vezetők, tudósok is, akik elgondolkoznak, nem lenne-e helyes
távozáskor is előadással búcsúzni
a vezetői, tanszékvezetői tevékenységtől?
Bizonyára sokkal kisebb lenne a reprezentáció, kevesebb
a „fontos" emberek száma a hallgatóságban,
de a búcsúzó gondolatok értékét
ez nem befolyásolná. Úgy gondolom, ez lenne méltó
befejezése a tevékenységnek.
Akkor, több évtizedes orvos-vezetői tapasztalataimat
összefoglaló előadással búcsúztam.
Ez az alapja annak is, amit most, természetesen némi kiegészítéssel,
el szeretnék mondani.
5. Kérdés azonban: időszerűek-e ma is az akkori
tapasztalatok, gondolatok, hiszen alapvetően változott és
ma is változó körülmények között
élünk?
Mostanában, amikor régi irataimat, feljegyzéseimet
rendeztem, selejteztem, akadtam erre az előadásra, amit egészen
más politikai-, társadalmi-, gazdasági viszonyok
között tartottam.
Meglepett, hogy többen mennyi mindent láttunk már
akkor is megváltoztatandónak. Az akkor már észlelt
hibákból mennyi minden maradt vissza, rögződött
gondolatainkban, vagy jelentkezett, akkor még nem is sejthetően
megváltozott formában és jelentőséggel.
Talán ezért sem felesleges a témákat felidézni.
Ezt támasztja alá az is, hogy 1997 elején olvastam
egy termelékenységi és management tanácsadó
iroda közlését, hogy „… jelenleg a dolgozók
munkaidejük 49 %-át nem hatékony termeléssel
töltik. A veszteségek 30 %-a a nem kielégítő
tervezés és a munkafolyamatok hibás irányítása
következtében keletkezik. A veszteség 27 %-a az információs
és kommunikációs rendszerekben kereshető. 16
%-át azon menedzserek számlájára lehet írni,
akik nem tesznek eleget vezetői kötelezettségeiknek.
A menedzserek munkaidejük 14 %-át töltik passzív
felügyelettel … Teljes munkaidejük egynegyede olyan tevékenységre
megy el, amelyet a menedzsernek munkatársaival kellett volna elvégeztetnie.
Csak teljes munkaidejük 3 %-a szolgálja az olvasást,
a képzést." Elgondolkoztató adatok, vonatkoznak
ezek az egészségügyi vezetőkre is!
Mindez azt bizonyítja, hogy alakuló társadalmi-,
gazdasági viszonyaink között is, szükséges
e témáról beszélni. A probléma most
talán még időszerűbb és fontosabb, komplikáltabb,
mint a korábbi évtizedekben volt!
A munkaszervezés története nagyon érdekes
és tanulságos számunkra, egészségügyben
dolgozó vezetők és beosztottak számára
is.
Taylor már 1883-ban hangoztatta, hogy „A vállalatok
csak akkor képesek fennmaradni, ha szakítanak a vezetés
területén uralkodó spontaneitással, ötletszerűséggel
és szervezetlenséggel".
A történet tehát, több mint 100 évvel
ezelőtt elkezdődött. Mégis korunkban jutottunk el
odáig, hogy sok gazdasági tényező jelentkezése
és egymásra hatása következtében, a szervezéstudomány
eredményeinek alkalmazása terén nagy fejlődés
tapasztalható. Jelenleg a vezetés nélkülözhetetlen
része!
A munkaszervezési tevékenység ki kell hogy terjedjen
minden területre, ahol az emberek valamilyen konkrét cél
elérése érdekében erőfeszítéseket
tesznek. Vonatkozik ez, természetesen az egészségügyre
is.
A munkaszervezésben tulajdonképpen két fő csoportra
osztható módszerekkel rendelkezünk:
Az egyik csoportba tartoznak azok, a nagyrészt mechanikus módszerek,
amelyek a konkrét munka hatékonyságának közvetlen
javítását célozzák.
Ilyen: az idő tanulmányozás, a munka ésszerűsítés,
a mozdulat tanulmányozás, stb. Lehetne tovább
sorolni ezeket a Taylor-i elveket, de ennyiből is világos,
hogy ebben az esetben a munka, mint a tevékenység
célja a lényeges, nem az, aki a munkát végzi.
Ezek elemzése természetesen igen fontos része a szervezésnek,
hiszen a vezetés legkritikusabb veszteség forrása
az időveszteség. Ez többnyire pótolhatatlan!
Jelenleg azonban a másik csoportba tartozó, úgynevezett
emberi tényezőkkel szeretnék foglalkozni, amelyek
szintén a konkrét munka közvetlen javítására
irányulnak, de a problémákat az emberek oldaláról
megközelítő módszerek.
Ezekhez mindig jobban vonzódtam. A munka tárgyi oldala
mellett ugyanis a szubjektív emberi oldalt
jelentik. Szociális szemléletű vezető számára
ez sohasem lehet közömbös, bármilyen társadalmi
rendszerben él is. Úgy érzem, a jövő alakulása
során egyre fokozódó hangsúlyt fog nyerni,
az elembertelenedés, a gátlástalan haszonkeresés
megakadályozására. Jelenleg is aktuális kérdése
ez a vezetésnek az intézmények, de az ország
szempontjából is.
Újabban a „telemunka", a számítógépek
segítségével, otthon végezhető munka
magánossága következtében felmerülhet az
a kérdés, hogy az emberi tényező, a munkahelyi
kapcsolatok, a hierarchia vonatkozásában egyáltalán
kell-e beszélni az „emberi tényezőkről"?
Lesz-e ennek olyan jelentősége a jövőben, mint jelenleg,
vagy a múltban volt?
Ez valóban jelenthet elvileg változást, mértékét
megítélni nem tudom. Úgy gondolom azonban, hogy az
egészségügyi dolgozók speciális helyzetben
vannak és maradnak. Az egészségügy akármelyik
formáját is nézzük: a betegápolást,
a műtéti tevékenységet, a pszichológiai
segítés módjait, a gyógytornát —
és még lehetne sorolni, teljes mértékig soha
nem lehet otthon végezhető, magános „telemunka"!
Csoportfeladat marad, emberközeli tevékenység, amit
a gépek, a kommunikációs módszerek segíthetnek,
de nem helyettesíthetnek.
Az emberi tényező két csoportra osztható: a
beosztottak és a vezetők csoportjára.
Bármelyik egészségügyi intézményt,
tevékenységet vizsgáljuk is, hasonlóan a gazdaság
egyéb ágazataihoz, a dolgozók nagy százalékában
nem találunk csak vezető, vagy csak beosztott munkakörben
dolgozókat. A két feladat igen gyakran összekapcsolódik:
a vezető is valakinek a beosztottja és a beosztott
is vezet valakit. Ezért tehát a kérdés
mindkét csoportja érdekel csaknem mindenkit.
A vezetők és a vezetettek kölcsönhatásában
rejlik az egészséges organizáció nyitja. Ha
egészséges a szervezet működése, dinamikus
egyensúlyban van a vezetési impulzus és a
szervezeti ellenállás. Ha a vezetés energiakészlete
kimerült és a motiválás, ösztönzés
nem megfelelő, a szervezet ellenállása sikeressé
válik, részlegesen, vagy akár tartósan, a
szervezet, tehát a beosztottak lesznek urai a hivatalos vezetésnek.
Ugyanakkor a túl energikus vezetés a szervezetet válságba
sodorhatja, ha túlfeszíti a végrehajtás teljesítését,
kapkodó, ellentmondó, nem kellően előkészített
utasításokat ad ki, vagy a szervezetre, annak lehetőségeit
meghaladó feladatokat ró!
Vezetői tevékenységem során az az álláspontom
alakult ki, hogy egy-egy munkatársamra, csoportra, mindig egy kevéssel
több feladatot igyekeztem róni, mint amennyit könnyen
el tud végezni. Ezt még tudja teljesíteni, de serkenti
is arra, hogy ne tespedjen!
Fontos a csoport foglalkoztatása, összetartása
akkor, amikor kevés a megszokott feladat. Például
az egységet átszervezik, vagy renoválás miatt
szünetel a munka, vagy éppen nincs elegendő betegellátási
feladat. Ilyenkor kell elővenni azokat a dolgokat, amelyekre egyébként
„idő híján" nem volt megoldási lehetőség.
A semmittevés demoralizál!
A vezető és a vezetettek egyaránt tudatosan arra
kell hogy törekedjenek, hogy a vezetés és a végrehajtás
találkozásánál sikerüljön a bizalom,
az egymás iránti barátság vagy
legalábbis a kölcsönös megértés
légkörét kialakítani. Törekedni kell arra,
hogy szűnjön meg – az egészségügyben ma még
nagy szerepet játszó — hierarchia egészségtelen
nyomása alatt, a beosztottakban érzett idegfeszültség.
A kényszer érzetét a vélemény nyilvánítás
szabadságának tudata váltsa fel és olyan helyzet
alakulhasson ki, amelyben nincs szükség a hagyományos
értelemben vett felügyeletre, a túlzott tekintélytiszteletre,
hanem a megfelelő munkaszervezés létrehozása
és fenntartása segítségével a szervezeti
cél elérésére törekszik mindenki.
Rá kell döbbenni arra, hogy a „feudális"
szervezeti módszerrel egyedül fogunk maradni mi, egészségügyi
dolgozók!
A jobb munkateljesítmény nem a nagyobb erőfeszítésnek,
hanem a pszichés felszabadultságnak és a munka ebből
következő fokozódásának köszönhető.
Világos, hogy ennek a helyzetnek, az ilyen viszonyoknak kialakításában,
a vezetőknek és a vezetetteknek egyaránt fontos szerep
jut.
Ha például a vezető nem kap visszajelzést,
kritikát a beosztottaktól, nem tudja hol hibázott.
A véleményét elhallgató, meghunyászkodó
beosztott maga is oka „elnyomásának"! Még
akkor is így van ez, ha a vélemény kinyilvánítása
nem minden vezetőnél jár kellemes következményekkel.
A vélemény nyilvánításra, a vitára
azonban a bölcs vezetőnek szüksége van, hogy megismerje
beosztottjai gondolatait, egyéniségét.
Losonczi Ágnes 1986-ban megjelent, egészségügyi
témájú monográfiájában is fontosnak
ítéli a beosztottak vélemény nyilvánításának
lehetőségét. Szerinte „Ha a munkatársakból
alattvalók válnak, ha szervilitásba kényszerülnek,
a vezető az egyetlen kontrollt veszíti el, azokét,
akik igazából ismerik munkáját, akik erényeit
és hibáit is a legközelebbről látják.
Aki ettől megfosztja a vezetés kényelme miatt önmagát,
a körülvevő kritikátlan meghunyászkodásban
előbb-utóbb elhiszi saját nagyságát,
önmaga szobrává merevedik, rugalmatlansága egy
idő után képtelenné teszi, hogy továbblépjen,
s itt már szakmai fejlődése is veszélybe kerül.
Magára marad a kivívott kritikátlansággal,
a szervilis orvosok kórusával … az esetleges győzelem
mögött a cél már az eszköz, a hatalom öncélú
birtoklásává válik."
Sajnos, még ma is aktuális gondolatok ezek!
S. J. Harris ezt úgy fogalmazta meg, hogy: „Addig
semmi fontosat nem tudsz meg senkiről, amíg össze nem
különbözöl vele: az ember igazi természete
ugyanis a vita hevében mutatkozik meg".
Nekem is az a véleményem, hogy az autokrata, a kritikát
elfojtó főnök nem ismeri beosztottjai én-jét!
Murphy szerint: „Egy vitában sokáig nem lehet
tudni, hogy kinek van igaza, de azt igen, hogy ki a főnök!"
Mindezek azt bizonyítják, hogy ez a probléma
másutt sem ismeretlen a főnök — beosztott viszonylatban.
A szervezetnek — így nevezhetjük az egészségügyi
dolgozók bizonyos csoportját, akár osztályt,
akár kórházat értünk ez alatt —
az az elemi egysége, amelyre a vezető, mint akciójának
objektumára hat, az egyén, akinek megnyerése,
viselkedése, a vezetés legfontosabb problémája.
Az emberek viselkedésének megértése nélkül,
tudományos igényű vezetésről szó
sem lehet! A vezetőnek számtalan és később
részletezendő tulajdonsága közül talán
az egyik legfontosabb, hogy ennek megoldása érdekében,
hogyan tudja beleképzelni magát, munkatársai
helyzetébe. Aki erre nem képes, az gyakran érzéketlenül
megy el a körülötte zajló események mellett,
„magános vezető" lesz még akkor is, ha átmeneti
sikereket tud elérni.
A vezetőnek ismerni kell a vezetés pszichológiáját.
Nézzünk meg néhány módszert, amelyek
alkalmasak arra, hogy a vezető megkapja tevékenységéhez
a szükséges tájékozódást.
Egyik legfontosabb feladat a személyiség megismerése.
A munkahelyen történő eseményekre a különböző
típusú emberek különbözőképpen
reagálnak. Bármilyen vérmérsékleti
típushoz tartozzon is egy ember, mindenkinek lehetnek értékes
és kevésbé értékes vonásai.
Ezeknek megtalálása és a feladat érdekében
történő felhasználása, az egyik legfontosabb
vezetői feladat, a vezetői művészet része!
Esetenként ugyanis, éppen a lassúak megfontoltsága
lesz az értékes, máskor pedig az élénk
vérmérsékletűek lelkesedése, lobbanékonysága.
Vonatkozik ez a helyzetfelismeréstől kezdve, az ügyek
intézésén át, a műtéti tempóig.
Ezért igen fontos megismerni a munkatársak képességét
és jellemét.
A döntést tehát egyik, vagy másik tulajdonság
alapján nem szabad elhamarkodni. Magam azt az álláspontot
alakítottam ki vezetői pályafutásom során,
hogy ha beosztottjaim közül valakiben legalább 51 %-nyi
hasznos tulajdonság volt és csak 49 %-nyi volt elvetendő,
vagy javítandó, akkor azért az 51 %-ért érdemesnek
láttam megküzdeni. Egyetlen kivétel volt. Ha valaki
jellemtelen, szava hihetetlen volt, hazudozott. Az ilyen típusú
tulajdonságokkal rendelkező embert soha nem sikerült
megváltoztatni. Véleményem szerint, az ilyenektől
meg kell válni.
Az emberek személyiség jegyeit az egyénre
jellemző lelki sajátosságok befolyásolják,
alakítják ki. Ilyen a jellem, az érdeklődés,
a vérmérséklet, a képesség.
Ezeknek alakulását bizonyos mértékig velünk
született tulajdonságok is meghatározzák, azonban
kialakulásukra, fejlődésükre sokkal nagyobb hatást
gyakorolnak az életkörülmények, mindenekelőtt
a nevelés. Leginkább a vérmérsékletet
határozzák meg öröklött tulajdonságok.
Ebből következően ez változtatható meg legkevésbé.
Fontos személyiség jegy a képesség.
Az a lelki sajátosság, amely a tevékenység
végrehajtásának és az egyén teljesítményének
egyik feltétele. A képességek a nevelés, a
tevékenységek során alakulnak ki, fejlődhetnek.
Az ember képességeihez sorolják általában
az ismereteit, szakismeretét, speciális személyi
adottságait, amelyeket egy-egy feladat megoldásakor
felhasznál.
A jellemet az egyén akarati és erkölcsi
tulajdonságai határozzák meg. Ha ebből kiemeljük
az akarati tulajdonságokat, akkor jutunk el a munkaszervezés
egyik legfontosabb tényezőjéhez, a motiváció
problémájához.
A motivációban szerepet játszó szükségletek
közül megkülönböztetünk alapvető
szükségleteket. Ezek közül legelső
a fiziológiai szükséglet: a lakás, a
ruházkodás, étkezés. Amíg ezek nincsenek
kielégítve, addig más szükségletekre
egyáltalán nem, vagy alig vagyunk fogékonyak.
Ezután következik a biztonsági igény
szükséglete. Ez nem csak a jelenre, de az egyén,
a csoport jövőjére is vonatkozik. Erre a biztonsági
igényre minden vezetőnek nagyon óvatosan kell figyelnie,
amikor például megindul egy osztály átszervezése,
esetleg felmerül az osztály megszüntetése, amikor
orvos csoportokat, a dolgozók egy-egy csoportját kell más
munkakörbe, más feladatok ellátására
irányítani, stb.
A biztonsági igény megszűnése, vagy akár
megzavarása, rendkívül demoralizáló
a hangulatra, a munkára! A rossz előkészítéssel
elrendelt szervezési változások negatív hangulatában
az emberek biztonság iránti igényének hiánya
fejeződik ki! Néhány példa erre: az ORFI-OTSI-OORI
összevonásának felvetése minden előkészítés
nélkül, a HIETE helyzetének bizonytalansága,
a Kútvölgyi úti Kórház helyzetének
megzavarása, az országos ágylétszámcsökkentés
következtében kialakult helyzet, hogy csak a legnagyobb zavart
kiváltó tervekről, intézkedésekről
tegyek említést. A példákat lehetne sorolni!
Természetesen vonatkozik ez egyéb, országos
jelentőségű intézkedésekre, nem csak az
egészségügyre. Mindennapos gondokat jelent ez az ország
egész lakosságának.
A következő szükséglet: a szeretet igénye.
Amint kielégítette az ember az eddigi igényeket,
azonnal észrevehetően jelentkezik a szeretet iránti
törekvés. Mindenki igyekszik valahová, valakihez tartozni.
A szeretet iránti igény magyarázza a jó emberi
kapcsolatok fontosságát a munkahelyen. Ennek kielégítése
azonban nem az egész szervezetnek, például a kórháznak
a feladata, hanem azoknak a kisebb csoportoknak — osztályokra,
kisebb egységekre gondolok — amelyekben naponta munkát
végez az ember. Ennek megteremtése, fenntartása az
egység vezetőjének művészetéhez
tartozik. Ide tartoznak a közös ünnepségek, összejövetelek
Karácsonykor, névnapok alkalmával, kitüntetések,
elismerések után, a közös sportolás, kirándulások.
Alkalmam volt Münchenben tapasztalni, hogy a műtők dolgozói
úgy fejezték ki „befogadásomat", hogy meghívtak
a „Kuchen essen und Kaffee trinken" összejövetelükre.
A hasonló találkozások gyakoriságát
és a kapcsolatok alakításának segítését,
volt alkalmam tapasztalni sok országban, legyen szó akár
az USA-ról, akár Japánról. Mi sem nélkülözhetjük
ezt a lehetőséget.
Külön kell említeni a munkahelyi szexuális
kapcsolatokat. Úgy gondolom az ilyen kapcsolatok kivételezéshez,
intrikákhoz, a hangulat megzavarásához vezetnek,
ezért kerülendők.
A következő a tisztelet, a megbecsülés
iránti igény. A nem anyagi ösztönzők
között a legnagyobb szerepe annak van, hogy az elvégzett
munkáért megfelelő értékelést,
elismerő, vagy bíráló szavakat kapjanak a dolgozók.
Ezt nem pótolja minden vonatkozásban a fizetség!
A munkával kapcsolatos objektív értékelésre
nagy az igény!
Fontos motivációs tényező az önmegvalósítás
igénye. Az ember olyan tevékenységet akar kifejteni,
amihez megfelelő képességekkel rendelkezik. Ezért
hiba az, ha valaki képességén alul foglalkoztatottnak
érzi magát. De az is nagy hiba, nagy konfliktusokhoz vezethet,
ha képességeinél magasabb teljesítményt,
magasabb munkakör betöltését várjuk tőle.
Nem lehet lemondani a vezetőnek arról, hogy kisebb-nagyobb
mértékben minden emberben létrehozzuk és felhasználjuk
ezeket az igényeket, a dolgozók és a cél minél
jobb megvalósítása érdekében.
A motiváló tényezők közé tartozik:
a cél, a tevékenység és az
eredmény. Motivációs tényező a
szervezet is, amelynek keretein belül az ember dolgozik: a katonaság,
egyes fegyveres alakulatok, de ilyen az egészségügy
is. Fontos az is, hogy a szervezet milyen perspektívát
és milyen társadalmi megbecsülést jelent
a dolgozók számára. Az utóbbi, egyesek számára
néha fontosabb, mint az anyagiak.
Ezért rendkívül deprimáló az egészségügyben
dolgozók számára, az a szaporodó és
nagyon gyakran személytelenül fogalmazott indokolatlan vádaskodás
és kritika, ami mostanában nap, mint nap ér bennünket.
Külön kell foglalkozni a pénzzel, a jövedelemmel.
A pénz önmagában többnyire nem motivál,
csak azáltal, amit érte lehet kapni. Ilyen vonatkozásban
azonban valamennyi szükséglet kisebb-nagyobb mértékben
összefügg a pénzzel. Az a körülmény,
hogy jelenleg az anyagi érdekeltség, a munka érdem
szerinti jutalmazása az egészségügyben gyakorlatilag
sehol sincs meg, nagyon sok problémának adja meg a magyarázatát.
Köztük a paraszolvencia gyakorlatát is, de azt is, miért
vállalnak az orvosok, egészségügyi dolgozók
fáradtan többlet ügyeletet, túlmunkát és
hogy miért vannak „hiányszakmák", ahol
nincs paraszolvencia.
A fiziológiás szükségletek jórészt
teljes egészükben pénzzel kifejezhetők, de azért
a biztonsági igény is szoros kapcsolatban van a pénzzel.
Ilyen a kapcsolat a pénz és az önmegvalósítási
igény között is, hogy a munkát teljes energiával
lehessen végezni, legyen idő a kutatásra, a tanulásra,
a regenerálódásra.
Mindenki ismeri Németh László mondását:
„Adjatok pénzt a gyógyítónak, hogy ne
kelljen pénzért gyógyítania!"
Nagyon fontos motivációs tényező a tudás
és a problémák megértése utáni
vágy. Ide tartozik a kíváncsiság, a tanulás,
a filozofálás, a kísérletezés, stb.
motivációs szerepe. Értékes segítséget
jelent ezeknek a tényezőknek felismerése a dolgozók
feladatainak, beosztásának meghatározásakor.
Bizonyos szervezeti típusok uralkodóvá
tehetik valamelyik speciális, az egyén számára
különösen fontos igény kielégítését.
Elnyomhat másfajta igényeket. Az önmegvalósítás
igénye például leginkább a kutató
intézményekben, kutató laboratóriumokban dolgozók
számára lehetséges. Az ilyen kutatási igénnyel
feltöltött emberek, néha még anyagi áldozatok
árán is szívesen dolgoznak olyan intézetekben,
ahol ez anyagilag tulajdonképpen nem kifizetődő.
A célratörő vezető mindezt felismerve el tudja
érni, hogy „a megfelelő ember a megfelelő
helyre" kerüljön.
A fontosabb motivációk ezen áttekintése
után, le kell vonni azt a tanulságot, hogy az emberi
motiváció és ezeknek a motivációs tényezőknek
az ismerete alapját jelenti annak, hogy a dolgozókat
sokrétűen ösztönözhessük munkájukban!
Néhány gondolatot szeretnék elmondani a vezetésről,
a vezetőkről is.
Ebben a vonatkozásban feltétlenül foglalkozni
kell, mint igen fontos tényezővel, a vezető személyével,
a vezető szerepével, a vezetés módszertanának
néhány kérdésével.
Minden vezető, akarva, akaratlanul valamilyen módszert
alkalmaz a vezetettek motivációja érdekében.
Figyelembe veszi ezeket a módszereket, épít rájuk,
de az is lehet, hogy fontosabb mozzanatok elkerülik a figyelmét.
Ha pedig vezetetteinek törekvéseivel egyáltalán
nem törődik, akkor azok gyakorlatilag vezetetlenek maradnak,
kiengedte a vezető azt a lehetőséget, aminek segítségével
a legnagyobb hatásokat érhetné el.
Olyan vezetői típus is van, aki állandóan
bizonytalanságban tartja munkatársait. Ezzel a bizonytalansággal
igyekszik őket ösztönözni. Ez a magatartás
a vezetők egyik gyakori jellemvonása és sajnos nem
ismeretlen az egészségügyben sem.
A vezetők magatartása, véleménye a felmerülő
kérdésekről jelentős hatást gyakorol
munkatársainak törekvéseire, fejlődésére.
Akadnak olyan vezetők, sajnos elég gyakori ez az egészségügyben
is, akik szívesen játsszák a mindentudó
szerepét. Meggyőződésük, hogy minden hasznos
ötlet csak tőlük származhat. Munkatársaik
ötleteit, mint „erre már én is gondoltam, de most
nem aktuális" megjegyzéssel leszerelik, esetleg később
saját ötletként hasznosítják.
A vezetési módszerek között fontos szerepet
játszik, amint erről már tettem említést,
az értékelés. Minden esetben szükséges
a kiadott feladat teljesítésének értékelése.
Minden értékelés tartalmaz bizonyos érzelmi
viszonyt a vezető és a vezetettek között, vagy
az értékelés hoz felszínre érzelmeket.
Ezért kell ezt, a vezetési módszerek között
is említeni. Az értékelés ugyanis negatív,
vagy pozitív értelemben is hathat. Elfogadja, vagy nem fogadja
el a dolgozó. Azokban a munkakörökben, ahol a tevékenységhez
a rendszeres értékelés szorosan hozzátartozik,
mint a vezetők esetében, a jó emberi kapcsolatok kiépítése,
a kedvező légkör kialakítása különös
hangsúlyt kap. A dolgozók sokkal inkább elfogadják
annak a vezetőnek észrevételeit, véleményét
— esetleg kedvezőtlen véleményét is —
akit emberileg is tisztelnek, elfogadnak vezetőnek.
Ezért a vezető viselkedése, szerepe a vezetett
csoportban, nagyon fontos. Homans (1966) úgy fogalmazta
meg a vezető személyiségét és magatartását,
hogy: „A vezető csak akkor tesz szert befolyásra, ha
csoportja normáinak, csoportja minden tagjánál szigorúbban
veti alá magát. A vezető nem a legszabadabb, hanem
a legkevésbé szabad személyisége csoportjának."
Ma már hozzá kell tenni, hogy idetartoznak a gazdasági,
vállalkozási tevékenységgel kapcsolatos normák
is. Gondolok itt a gyógyszergyárak és a műszergyárak
részére adott véleményekért, minősítésekért
kapott jövedelemre.
A vezetés tehát szolgálat, nem az elnyert
hatalom gyakorlása!
A vezetőket jellemző általános tulajdonságok
a következőkben foglalhatók össze:
A csoportjában lévő személyeket felülmúlja:
intelligenciában, tudásban, (de ez nem jelenti
az előbbiekben megfogalmazott „mindentudást") kötelességteljesítésben,
felelősségvállalásban, aktivitásban
és a társadalmi életben való részvételben.
Már Platon azt írta, hogy „Azon bölcs embereknek,
akik visszautasítják az államügyekben való
részvételt, az a büntetése, hogy a buta emberek
által kormányzott országban kell élniük."
Ezért, a jó vezető nem vonhatja ki magát
a közügyekben való részvételből! Nem
a saját, hanem csoportja érdekében.
A vezetőt jellemzi még az is, hogy társadalmi
és gazdasági helyzetében is felülmúlja
beosztottait. A fizetést, a jövedelmet is értem ez
alatt.
Még néhány gondolatot szeretnék ezekhez
hozzátenni. Fontos tulajdonsága a vezetőnek a fogékonyság
az új iránt. Annak hangsúlyozásával,
hogy ez nem jelenthet kapkodást, behódolást a hangzatos
reklámkampányok előtt, érkezzenek azok a gyártó
cégek részéről, vagy nem eléggé
alátámasztott módszereket, műtéteket
ajánló szakmai folyóiratokból. Természetesen
fontos az új és bevált műtéti, kezelési
módszerek, vizsgáló eljárások, időben
történő felismerése és bevezetésének
segítése. Nagyon sokszor tapasztaljuk a továbbképző
tanfolyamok, külföldi vagy hazai tanulmányutak után,
hogy a fiatalabb orvosok bizonyos módszereket megtanulnak, de hazatérve
nem tudják alkalmazni, mert főnökük nem ismeri ezt
és mindaddig nem is engedi bevezetni, amíg ezt a módszert
ő is meg nem ismeri, esetleg el nem sajátítja és
lehetőleg először ő végzi el az osztályon,
klinikán. Erre pedig néha hiába várunk.
Természetesen hangsúlyozni kell, hogy az óvatosság,
a megfontoltság indokolt, hiszen a vezető viseli a felelősséget,
de a tapasztalat azt mutatja, hogy sok hasznos módszer csak évek,
évtizedek után valósul meg.
A vezető bölcsessége, ítélőképessége,
önzetlensége a helyes megoldás záloga ebben
a kérdésben is!
Nagyon fontos tulajdonsága a vezetőnek az emberközpontúság,
a humanitás, az emberszeretet a gondjaira bízott csoport
tagjaival szemben.
Addig, amíg több mint 15 évig kórházi
igazgató, majd később tanszékvezető voltam,
mindig az volt a törekvésem, hogy „mindenkinek annyi
jót tenni, amennyit lehet és csak annyi kényelmetlent
( esetleg hátrányosat ), amennyi elkerülhetetlen".
Bizonyára nem sikerült ez mindig, mert azért azt
is tudomásul kell venni, hogy a vezető nem tehet mindig mindenkinek
csak jót! Az a vezető, aki mindenkinek jót akar
tenni, senkinek sem tesz jót!
A vezetőnek legyen képessége arra is, hogy
rangsorolja és információvá alakítsa
az értesüléseket, tudja kiszűrni
az intrikákat, a szóbeszédet. Igyekezzem személyesen
is információkat szerezni. Ha ugyanis a döntéshozónak
nincs önálló, személyes tájékozódási
rendszere, többnyire beosztottjai információira van
utalva. A döntéseket hozva, ilyenkor nem tud mást tenni,
mint aláírja a nevét oda, ahol az előkészítő
mutatja.
Evvel a gondolattal szorosan összefügg, amiről a következőkben
szólni szeretnék.
Mivel a vezető munkájában az egyik legnagyobb
jelentőségű probléma az emberek kiválogatása,
munkatársainak megválasztása, feltétlenül
értenie kell ahhoz is, hogy megfelelően elbírálja
őket.
A válogatásnál számolnia kell a vezetőnek
avval is, hogy érkeznek „felülről", kívülről
jött ajánlatok, tanácsok, amelyeket teljesíteni
célszerű részben a saját, részben a vezetése
alatt álló egység további sorsa érdekében.
Néha ezért előfordul, hogy a kiválasztást
végző személy nem annyira a munkaadó, az egység
vezetője, hanem inkább a munkavállaló, aki mögött
ma már nem csak állami, vagy politikai hatalmak állnak,
hanem gazdasági, pénzügyi hatalmak is. Csupán
bizakodni lehet abban, hogy politikai és gazdasági rendszerünk
alakulása következtében ez egyre csökkenni fog,
nem befolyásolja a szakmai tevékenységet.
Ezért ennek a feladatnak korrekt megoldására
egyre inkább fel kell készülnie a vezetőnek.
A vezető fokozottabb emberismerete sokoldalúbbá
teszi őt, és sikerrel tudja megválasztani közvetlen
munkatársait, az időközben adódott lehetőségeket
felismerve és kihasználva áthelyezni, előléptetni,
vagy visszaminősíteni, esetleg elbocsátani őket.
Emberismerettel a vezető elősegítheti beosztottainak
személyes megelégedettségét és boldogulását.
Ez a tevékenység, bizonyos munkaköröket illetően,
a vezető személyes feladata!
A személyiség megismerésének legmegbízhatóbb
módszere, ha viselkedését a legkülönbözőbb
életmódokban, körülmények között
figyeljük meg és vizsgáljuk munkájának
eredményeit. Ez tartós együttműködést,
próbaidőre történő alkalmazást
kívánna meg. Erre a vezetőnek többnyire nincs
ideje. Helytelen azonban, ha a vele szoros kapcsolatban tevékenykedő
munkatársak esetében ezt mégsem személyesen
bonyolítja, hanem ezt is az illetékes osztályra bízza.
A jelöltek alkalmasságának elbírálására
természetesen sok fejlett módszer van, amelyek részletezésére
nem térhetek ki. Ma már közismert az IQ vizsgálat,
az „átvilágítás", egyes beosztásokban:
politikai, gazdasági, társadalmi vonatkozásban, de
még a családi, baráti, vagy szexuális kapcsolatok
vonatkozásában is gyakorlat ma is. Ez úgy látszik,
nem kötődik politikai-társadalmi rendszerekhez, legfeljebb
a szempontok, a vizsgálatokat irányító és
végző személyek változnak. Ők sem mindig.
Az egészségügyben azonban ma már közismert,
az intelligencia IQ mellett az érzelmi IQ jelentősége.
Egyes beosztásokban az érzelmi IQ nagyobb jelentőségű,
ha éppen nem fontosabb, mint az intelligencia IQ. A közvetlen
betegellátással foglalkozóknál elengedhetetlen!
Szükséges azonban, hogy néhány hibával
részletesebben foglalkozzunk, amelyek az emberek megítélésben
előfordulhatnak és minden gyakorló vezető számára
fontosak, mert tudatosan kerülendők.
Legfontosabb ezek közül az elbírálást
végző személy előítélete és
szűk látóköre. Eléggé kiterjedt
tendencia, hogy elhamarkodott ítéletet mondanak egy emberről
ruhájának, állkapcsának, vagy más testrészének
az öröklés által determinált, vagy élete
során szerzett formája alapján. A megfelelő
szakmai felkészültséggel, műveltséggel
nem rendelkező főnöknek is lehetnek előítéletei
a diplomás, vagy minősített, tudományos fokozattal
rendelkező beosztottakkal szemben. Sok vezető igyekszik vigyázni
arra, hogy kiválasztott beosztottjai ne legyenek okosabbak,
tapasztaltabbak, ügyesebbek nála, még részkérdésekben
sem. Félti pozícióját, evvel azonban fékezi
a fejlődést is!
A felvételkori beszélgetést vezető személy
nézetei, politikai állásfoglalása is befolyásolhatja
az elhangzott megnyilatkozások megítélését,
elfeledve az igazi szakmai értékeket.
Az emberek megítélésében elkövethető
hibák további oka az az általánosan ismert
tendencia is, hogy másokat saját magunk szerint ítélünk
meg. Saját tapasztalatunkból ugyanis azokat az érzelmeket
és szükségleteket ismerjük a legjobban, amelyek
bennünk is megvannak. Az a főnök, aki például
hozzászokott, hogy szakmai problémáit rutinja segítségével,
gyorsan oldja meg, könnyen esik abba a hibába, hogy elbagatellizálja
az elméletileg jól felkészült, de elmélyedő
dolgozónak azt az igényét, hogy a különféle
ügyeket jól átgondolja és alaposan megvizsgálja.
A dolgozó viselkedését tehetetlenségnek, lassú,
határozatlan magatartásnak, esetleg lustaságnak minősíti.
Nem ritka ez orvosi területen a műtéti tevékenység,
a műtéti tempó megítélésében,
jóllehet vannak olyan területei a műtéti tevékenységnek,
ahol a lassú tempó, a gondos vérzéscsillapítás,
az időközbeni várakozás indokolt. Ilyenkor a túl
gyors műtéti tempó az eredményt veszélyezteti.
Röviden foglalkoznunk kell még ebben a vonatkozásban,
az úgynevezett „Halo-jelenséggel". Ezt
a műszót, az emberek megítélésében
az egyik legjellemzőbb — és gyakran elkövetett —
hiba megjelölésére használjuk. Az emberek megjelenésében,
modorában tapasztalhatók olyan tulajdonságok, amelyek
másokat elhomályosítanak. Ha például
férfi az elbíráló és a jelentkező
egy csinos hölgy, akinek megjelenése nagyon kellemes, modora
behízelgő, előfordulhat, hogy esetleges, egyébként
gyengébb képességeit mindez — ha néha
csak átmenetileg is — elhomályosítja!
Természetesen ennek a fordítottja is előfordulhat.
Ha valakinek szembetűnő valamilyen negatív tulajdonsága
— amint erre röviden már utaltam — arra indíthatja
a kiválasztót, hogy tévesen egyoldalú, kedvezőtlen
előítéletet alkosson róla. Ilyen például,
ha a kiválasztó személy nem szereti a hosszú
hajat, nem szereti a szakállas férfit, nem szereti a nyegle
öltözködést, stb. Volt idő, amikor a farmer
nadrág számított annak.
Azt is figyelembe kell venni, hogy az elbírálandó
személy nem mindig viselkedik őszintén. Igyekszik
jobb színben feltüntetni magát. Ez részéről
természetes törekvés, de észre kell venni! „How
to get a job…."
Szólni szeretnék a vezető személyes
tulajdonságairól is:
Személyi és tárgyi beállítottságú
vezetői típust ismerünk.
A személyi beállítottságút
inkább saját sikerének, karrierjének, dicsőségének
szempontjai, mint az általa vezetett csoport érdekei irányítják.
Saját pozíciójának, tekintélyének
megtartása érdekében könyörtelenül
elüldözi a legjobb, legtehetségesebb, de önálló
gondolkozású dolgozókat és olyanokkal veszi
körül magát, akinek gerince hajlékonyabb mint
a többieké. Opportunista, kerüli a harcot bármilyen
jó ügyért, ha ez a harc kényelmetlen, vagy éppen
veszélyes is lehet, elsősorban a saját sorsa, karrierje
vonatkozásában. Mielőtt az idő napvilágra
hozná intézkedéseinek rövidlátó
és káros voltát, nem egyszer már előbbre
is lépett a „kiváló vezető" dicsfényében,
folytatva tevékenységét ott, ahol korábbi
munkahelyén abbahagyta.
A tárgyi beállítottságú vezető
elsősorban feladatainak jó ellátását
tartja szem előtt és a rábízott ügyekkel
törődik. Abban leli legnagyobb örömét, ha az
általa irányított ügyek jól
mennek, csoportja eléri a kitűzött célokat, vagy
mind közelebb kerül hozzá. A motivációnak
ez a tényezője előbb, utóbb a társadalom
számára a legértékesebb vezetőket szüli,
akik a haladásért vívott harcban élen járnak
és nemesen idealisták.
Nem egyszer azonban drága árat kell fizetniük
azért, hogy hajlandók személyes érdekeiket
háttérbe szorítani. A saját karrierjükkel
és kényelmükkel törődő vetélytársakkal
történő összeütközésben néha
fájdalmas vereségeket, mellőzéseket szenvednek.
Ennek pedig sajnos, nem csak ők, hanem az általuk vezetett
csoport és a társadalom is kárát vallja.
Egyik vagy másik vezetői típusból, annak
ténykedéséből azonban végleges következtetést
levonni nem lehet. Előfordul például, hogy valaki kiváló
igazgató hírében áll, mert egy elhanyagolt,
rosszul működő intézményt, kórházi
osztályt rendbe hozott. Titka pedig csupán abban rejlik,
hogy elődjétől eltérően, határozottan
megköveteli, hogy beosztottjai lelkiismeretesen és pontosan
teljesítsék munkájukat. Ha egyik pozícióból
a másikba helyezik, több hasonló okokból
leromlott egység munkáját is rendbehozhatja.
Vezetői képességeinek elismerése egyre
emelkedhet. Ezeknek az egységeknek azonban mindig, a legelemibb
fegyelem hiánya volt, a legfőbb baja. Sikerei tehát
egyáltalán nem nyújtanak biztosítékot
arra, hogy ugyanez a vezető nem bizonyul középszerű,
vagy éppen rossz igazgatónak, amikor az egység fejlődése
már egészen mást követel. Például
azt, hogy a korlátozottan rendelkezésre álló
eszközökkel szakszerű és kifogástalan átszervezést,
modernizációt, vagy a tudományos munka irányában
intenzívebb fejlesztést hajtsanak végre. Ilyenkor
már nem elég a fegyelmezés!
Kétségtelen azonban, hogy vannak olyan vezetők
is, akik kiválóan megállják a helyüket,
az eltérő feladatokat jelentő legkülönbözőbb
posztokon is. Sikerüket azonban nem csak önmaguknak
köszönhetik, hanem nagyrészt annak, hogy megfelelő
munkatársaik, tanácsadóik vannak. Kétségtelen,
hogy maguk is képesek sok vezetési problémát
megoldani, az adott helyzetnek megfelelő eljárást gyorsan
felismerik és átveszik, tanulnak, fejlődnek és
nem szédülnek meg a hatalomtól.
A hatalom „mámora" különösen vonatkozik
a fiatalabb korban, néha váratlanul magasabb munkakörbe
kerülő vezetőkre. Nekik tudatosan kell küzdeni azért,
hogy a látszólagos hatalomtól ne szédüljenek
meg. Ennek egyik fontos lehetősége a beosztottakkal való
szoros és egyenrangú kapcsolat.
Az a vezető, aki csoportjának kifejezett támogatását
élvezi, hatalmas eszközökkel rendelkezik az ilyen, változó
felkészültséget igénylő feladatok megoldásában
is.
Röviden szeretnék foglalkozni a vezetők és
a vezetettek kapcsolatának kérdésével.
Ha azt vizsgáljuk, hogy a vezető milyen módon
érheti el, beosztottainak támogatását és
hogy a csoport tagjai milyen mértékben, lelkesedéssel
veszik ki részüket a feladatok megoldásából,
a vezetőknek nagyjából két típusát
különböztetjük meg. Bizonyára mindenki ismeri
az autokratikus és a demokratikus vezetési stílust.
Az autokratikus vezetés főként az erőre
támaszkodik. Jellemző az éles határvonal a vezető
és a vezetettek között. Az autokrata vezető maga
jelöli ki a feladatokat és az eljárási módokat,
néha a legapróbb részletekig, például
műtéti módszer megválasztásáig.
Maga határozza meg, hogy kinek kivel kell együttműködnie.
nem engedi, hogy a csoport tagjai részt vegyenek a határozatok
meghozatalában és hatalmát úgy is igyekszik
erősíteni, hogy monopolizálja a tájékoztatást.
Despotáknak, kiskirályoknak tekintjük az
ilyen vezetőket.
Az egészségügyben nagyon sok körülmény
utal arra, hogy ehhez a vezetési módszerhez hasonlóan
tevékenykedő vezetők vannak egyes intézmények,
osztályok élén.
Ennek formai megnyilvánulásai is vannak. Gondoljunk
csak például a „nagyvizitekre", ahol elöl
megy a professzor, a főorvos és utána egy csapat orvos,
nővér, egyéb munkatárs. Nyilvánvaló,
hogy ilyen körülmények között, a beteg előtt
folytatott megbeszélés során, esetleg suttogó
vitában, nem lehet másnak „igaza" csak a vezetőnek,
mert egyébként nincs tekintélye. A hátul állók
többnyire azt sem tudják folyik-e egyáltalán
megbeszélés, vagy csak referálja valaki a beteg problémáit.
Ezért véleményük sem lehet.
Ez a megoldás véleményem szerint, túlhaladott!
Nem teszi lehetővé azt, hogy például egy fiatalabb
orvos — esetleg téves nézeteit — a beteg ágyánál,
a beteg jelenlétében kifejtse, vitára bocsássa.
Ez kétségtelenül kedvezőtlen hatású
lehetne a betegre. A beteg ugyanis az ilyen megbeszélések
alkalmával nem csak a szavakat figyeli, hanem az arcokat, a viselkedést
is. Egy száj félrehúzásból, vállrándításból,
kézlegyintésből is következtetést von le!
Az idősebb orvosok „tapasztalatok" birtokában,
a főnök iránti feltétlen tiszteletből, még
a helyes vélemény kifejtésétől is tartózkodnak,
ha az nem egyezik a főnökével. A folyosón, az
orvosi szobákban azután erre sor kerül.
Ha azonban úgy szervezzük meg a beteg megbeszélést,
hogy a kórtermi vizit előtt, úgynevezett „kórlaprevíziós
konzultációt" tartunk, ahol a beteg nincs jelen,
akkor vitatkozásra késztető, kritikus megjegyzések
is elhangozhatnak akár a fiatalok részéről is.
Elhangozhatnak téves vélemények is, amelyeket meg
lehet vitatni, cáfolni. Ennek igen fontos képzési
jelentősége van.
Amennyiben indokolt, a vita után, vagy közben kerül
sor a beteg közös megvizsgálására.
Természetesen valakinek, elsősorban a vezetőnek
végül is dönteni kell, de minden ismeret és vélemény
birtokában! Ezt kell a beteggel közölni, „suttogás
és vállrándítás" nélkül!
Úgy gondolom, az ilyen vizitelési módszer, amelyet
sok évtizeden keresztül gyakoroltam, segíti a demokratikus
vezetést, a vélemény nyilvánítást,
a szakmai fejlődést az egészségügyben.
A demokratikus vezetés mellett — amelynek egyik
módszerére az előbbiekben már utaltam —
a csoport tagjai sem külsőségekben, sem a tartalomban,
nem különülnek el kategóriákra, vezetőre
és végrehajtókra, jóllehet a feladatok feloszlanak
vezetési és végrehajtási jellegükre.
Az ilyen vezetési stílus megvalósítását,
a vezetési módszerek elsajátítását
nagyban segíti az egészségügyben is, az úgynevezett
„tutor" rendszer alkalmazása. Természetesen
ez csak akkor indokolt, ha nagyobb létszámú orvost,
szakembert foglalkoztató klinikáról, osztályról,
intézetről van szó.
A fiatalabb orvost, dolgozót, egy idősebb, tapasztaltabb
munkatársa gondjaira bízza a főnök. Első
fokon ő lesz a felelős a fiatal kolléga szakmai és
tudományos fejlődéséért, a főnök
csak meghatározott időnként kap és szerez tájékoztatást
a fejlődésről, az elért műtéti gyakorlatról,
az önállóan végzett feladatokról. Ez
a megoldás nagyban segíti a fiatalok fejlődését,
de a „tutorok" vezetővé, nevelővé fejlesztését
is. Több évtizedes gyakorlatomban ezt magam is tapasztaltam-
A gyakorlatban azonban van egy harmadik vezetési stílus
is, ez a be nem avatkozó vezető. A formálisan
vezető pozícióban lévő személy,
vagy egyáltalán nem, vagy csak minimális mértékben
gyakorol befolyást a csoport tevékenységére.
Rendszerint csak a halaszthatatlan ügyekre reagál, amelyeket
feltétlenül neki kell intéznie, majd a következő
beavatkozásig ismét passzivitásba süllyed. Ennek
a magatartásnak — ami az egészségügyi ellátás
terén sem ismeretlen — több oka is lehet. Az is, hogy
a vezető túl sok feladatot vállal a közvetlenül
irányítására bízott csoport ügyein
kívül, „nincs ideje" a gondjaira bízottakkal
foglalkozni. Szerepet játszik ebben a saját karrier további
építése, de a kényelemszeretet, az érdeklődés
hiánya is, egyéb tényezők mellett.
Ezt a vezetési stílust azonban nem szabad összetéveszteni
avval az ideális állapottal, amikor a hozzáértő
vezető, hosszú előkészítő munka után,
pontos és önműködő apparátust alakít
ki, amelyben a személyes beavatkozásra csak a legritkábban
van szükség. Akkor azonban ez megtörténik!
Természetesen a vezetési típusok elkülönítése
nem jelentheti azt, hogy időnként a demokratikus vezetőnek
is nem kell autokratikussá válni. Ez az egészségügyben
is indokolt lehet. Gondoljunk csak arra, hogy elemi csapás, sürgős
műtéti, vagy betegellátási körülmények
között az egyébként demokratikus stílusú
vezetőnek is parancsolni kell, utasításokat kell adni
és nem várhat arra, hogy a csoport tagjai evvel egyetértenek,
vagy sem? Ilyen körülmények között a vezetőnek
vállalnia kell a felelősséget, de tudnia kell, mikor
van itt az ilyen magatartásnak az ideje!
Gyakran nagy szerephez jut, hogy sokszor van, vagy a kívülállók
úgy gondolják, hogy van a vezetőnek tekintélyes
gazdasági, vagy politikai patrónusa. A patrónus
személye kétségtelen, hogy biztosíték
lehet, segítségével bizonyos politikai-társadalmi
viszonyok között, a leküzdendő problémákat
jobban lehet megoldani. Úgy tűnik, hogy ez a lehetőség
bármilyen politikai-társadalmi viszonyok között
megszerezhető, legfeljebb megszerzésének módja
változhat.
Az ilyen vezető személye, sorsa azonban szorosan összefügg
patrónusa, támogatója sorsával, emelkedésével,
vagy süllyedésével, ha csak nem elég „ügyes"
ahhoz, hogy kellő időben szakít patrónusával,
saját lábára tud állni, vagy — keres
újabb patrónust, szakmai, gazdasági, vagy politikai
támogatót!
Mindezek megbeszélése után, fontos eseménynek
kell tartani a vezetés, a munkaszervezés szempontjából
is, az új dolgozó bevezetését a munkahelyre.
Bármilyen módszeresen is végezzük a kiválogatást
a különböző munkakörök ellátására,
ez a munkaszervezésnek csak egy része. Szükség
van arra is, hogy a dolgozót segítsük beilleszkedni
a környezetbe, stabilizáljuk munkahelyén. Időnként
megkérdezzük tőle, hogyan érzi magát, vannak-e
problémái, gondjai? A beilleszkedésnek ez a része,
már nem a felső vezetésnek, hanem a közvetlen
munkahelyi vezetőnek, a munkatársaknak a feladata.
Nagyon fontosnak tartom, hogy a vezetőnek legyen képessége
arra, hogy megítélje, személye meddig alkalmas
a csoport céljainak, feladatainak vezetőként való
irányítására? Mikor gátolja már
a haladást csökkenő energiája, gondolkodásmódja,
esetleg betegsége? Tudnia kell megítélni: mikor
kell, önálló elhatározással átadni
vezetői pozícióját, és kinek?
Ez természetesen nem csupán a naptári életkortól
függ, ezért egyre fontosabb, hogy napjainkban a változó
körülmények között, erről is beszéljünk:
mikor van itt a visszavonulás ideje, ki dönti, döntheti
ezt el?
Lao-Ce a „Tao-te king"-ben ezt úgy fogalmazta
meg, hogy „Ha valaki érdemes munkát végzett
és dicsőséget szerzett magának, az vonuljon
vissza — ezt rendeli a Tao."
Lehet, hogy Lao-Ce idejében ez volt a választandó
megoldás. Napjainkban azonban a kérdés nem ennyire
egyszerű.
Tony Smith ( 1997 ) megfogalmazása közelebb áll
jelenlegi körülményeinkhez: „Az élet harmadik,
a nyugdíjaztatástól a halálig tartó
szakasza egyre hosszabbá válik, mivel többen mennek
korán nyugdíjba és az emberek tovább élnek,
mint azelőtt.
Az orvosok nyugdíjba vonulása kapcsán két
véglet figyelhető meg. Vannak, akik csak kényszerből
hagynak fel hivatásuk gyakorlásával, ők továbbra
is tartják a kapcsolatot a betegekkel, szakmájukkal. Eljárnak
ülésekre, előadásokat hallgatnak és tartanak.
Ezek, a nemrég leköszönt nyugdíjasok az orvosi
munkaerő felbecsülhetetlen értékű forrását
jelentik: van idejük és tapasztalatuk ahhoz, hogy biztosan
lehessen rájuk számítani, mint előadókra,
recenziók íróira, lektorként, vagy szerzőként.
( Én, RT. még annyit tennék hozzá, hogy van
idejük gondolkozni, elemezni a tennivalókat, értékelni
az eredményeket személyektől és pozícióktól
függetlenül. )
Mások, végleg lehúzzák a redőnyt,
nem foglalkoznak többé betegekkel, nem tartják a kapcsolatot
a szakmával, gyökeresen szakítanak múltjukkal.
Úgy tűnik nem mindig kiábrándultságuk,
kiégettségük miatt választják ezt az
utat. Egyszerűen csak úgy döntöttek, jobb akkor
teljesen abbahagyni, amikor van még bennük elég energia
ahhoz, hogy mindent újra kezdjenek, esetleg más területen.
Úgy hiszem, nincs középút. Akinek hivatása
volt és van, az nem törődhet bele, hogy „bamba birka"
módjára fokozatosan leépüljön.
Kérdés azonban, hogy aki hivatásának
folytatása mellett dönt, felismeri-e, amikor koránál
fogva már alkalmatlanná válik feladata ellátására?
Bizony elég nehéz odaállni egy korábban
nagyrabecsült szaktanácsadó, vagy orvosi közéleti
személyiség elé és szemébe mondani,
hogy véleményére már senki sem kíváncsi.
Ezt elviselni is nehéz, legjobb időben elkerülni ezt
a szituációt.
Jó lenne megfejteni, miért van az, hogy némely
hivatások esetében a szakmai teljesítmény
nem hanyatlik a kor előrehaladtával? Nem ritka például,
hogy karmesterek és színészek képesek óriási
művészi élményt nyújtani jócskán
nyolcvanon felül is — írta Tony Smith.
Ezek nagyon érdekes gondolatok, jól foglalják
össze a jelenleg nálunk is aktuális problémákat.
Néhány gondolatot szeretnék hozzáfűzni.
Egyrészt, valóban nehéz annak személyes
eldöntése, mikor van itt a visszavonulás ideje. Ehhez
intakt szellemi képességre van szükség, amikor
az illető, még függetleníteni tudja magát
a visszavonulással járó anyagi és társadalmi
vonatkozásoktól.
Ami a színészekkel és a karmesterekkel való
összehasonlítást illeti, én úgy gondolom,
azért eltérő az öreg orvosok sorsa, mert a zeneművek,
a színészek szerepei változatosak. Különböző
életkornak, különböző darabok, szerepek felelnek
meg.
Az orvosi szakma, különösen a műtéti tevékenység
tartalma azonban nem változtatható ilyen mértékben.
Sőt ellenkezőleg, a szakmai ismeretek, a technika olyan iramban
fejlődnek, hogy azt nehéz idős korban követni. Azután,
a műtéti tevékenységgel járó fizikai
megterhelés sem lesz könnyebb az idős orvos számára.
Más feladata van egy idős nyugdíjas orvosnak, mint
egy színésznek, vagy karmesternek.
Az idős színész is nevetséges lenne, ha
75—80 éves korában Romeo szerepét akarná
még mindig eljátszani!
Sajnos, ennek a folyamatnak — ami előbb vagy utóbb
mindenkit, minden vezetőt is elér — a kultúrált
megoldása a mi társadalmunkban jelenleg nincs megoldva.
Általában „eltűnésről" van szó,
esetleg „lebukásról" suttognak, akármilyen
önkéntes volt is az elhatározás a visszavonulásra.
Ritkán van olyan lehetőség, hogy a szellemileg és
fizikailag még alkotóképes állapotban lévő
vezető olyan viszonyok között találja magát
továbbra is, hogy megbecsülik, feladatai
maradnak, amelyekkel még hasznosítani lehet tapasztalatait,
megszerzett kapcsolatait, szakmai és emberi tekintélyét.
Az ember, mint társas lény, keresi a barátokat,
a kapcsolatokat. Szeretné azokat nyugdíjas korában
is megtartani. Ez sajnos, nem mindig sikerül.
Gyönyörűen fejezte ki ezt a helyzetet Ovidius:
„Donec eris felix, multos numerabis amicos, tempora si fuerant nubila,
solus eris."
( Sok a barátod, míg jól megy sorod, de a bajban
egyedül maradsz. )
Magányos marad az öreg ember, a vezető is, akitől
sokat várni, előnyöket kapni már nem lehet, hiszen
hatalom már nincs a kezében!
Sajnos nem ismeretlen ez az egészségügyben sem, jóllehet
ott, sok egyéb szakmától eltérően, a
generáció váltásnak, az emberi vonatkozások
mellett, szakmai jelentősége is van!
Egyetértek Losonczi Ágnes megfogalmazásával,
aki szerint: Amikor megöregszik, vagy meghal egy-egy iskolavezető
orvos, nemigen fordul elő, hogy továbbéljen az orvosi
iskola, amit megteremtett. Ha az új főnök belép…
csaknem első lépése, hogy a régi iskolát
szétrobbantsa, vagy lassan felszámolja. Az egyik ok kétségtelenül
a koncepciókülönbség lehet… Terheli az új
vezetőt az előd, számára mindenképpen kényelmetlen
tekintélye, zavarja az összeszokott kollektíva, nagyobb
biztonságot talál akkor, ha az új „stáb"
amit létrehozott, tőle függ, az emberek neki köszönhetik
pozíciójukat és munkalehetőségüket."
Az ilyen „átszervezés" természetesen érthető
és indokolt lehet, ha az utód tehetségesebb az elődnél,
de azt sem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy az orvosi szakma,
a tudomány, a fejlődés hagyományokra is
épül. Ennek folytatása hasznos is lehet az utód,
az újabb generáció számára, még
akkor is, ha tudjuk, hogy az orvostudomány technikai és
szellemi téren egyaránt rohamléptekkel halad, változik.
A változtatás iránti vágy tehát nem
egyértelműen hiba, hiszen minden gondolkodó ember arra
törekszik, hogy: valamit másként csináljunk,
mint társaink, mint elődeink. Ez segíti a haladást!
A rombolás, a „szétrobbantás" azonban hiba,
nem a haladást segíti, inkább gátolja!
Természetesen az is elfordul, hogy a gyakran alacsony nyugdíj
miatt is, egyes vezetők addig ragaszkodnak pozíciójukhoz,
amíg teljesen meg nem rokkannak.
Önjelölt, vagy lehetséges utódaik már
alig várják, hogy távozzanak. Ez a magatartás
főként régebben, a nyugdíjkorhatár határozott
rendezése előtt fordult elő.
Jelenlegi viszonyaink között, a vezetőket, a határidők
lejárta után, esetleg egy-két — többnyire
kierőszakolt — évi hosszabbítás után
távozni küldik. Ebből következik, hogy a távozás
általában sértődéssel történik,
néha méltatlan körülmények között.
Kérdés azonban, hogy mi történik, mi történhet
ezután?!
A volt vezető sorsa, megbecsülése, távozása
után sokszor nem megoldott. Ebben sok körülmény
szerepet játszhat: a vezető egyénisége, viselkedése,
beosztottaihoz, utódjához való korábbi viszonya.
A vezető, távozás utáni sorsának alakulását
a Challenger-űrkomphoz lehet hasonlítani, amit hatalmas energia
segítségével fellőnek, azután indító
rakétáját elhagyva, sokkal kevesebb energiával,
de tapasztalatai miatt sokkal több ügyességgel ellavírozik
és végül, már hajtóerő nélkül
vissza tud térni a légtérbe, le is tud szállni
és meg is tud állni, jóllehet akkor már semmi
energiával nem rendelkezik, csupán korábbi energiáit
használja.
Ilyen a nyugdíjas vezető sorsa! Ha volt korábban energiája,
amit megszerzett magának és valamit meg is tudott tartani,
„leszállva" is marad számára megbecsülés,
tisztelet.
Előfordul ugyan, hogy nem korábbi munkatársai, pártfogolt
utóda ismerik el és használják fel megmaradt
értékeit, hanem kívülállók, akikkel
talán korábban nem is állt szoros kapcsolatban. Ez
azonban a lényegen nem változtat, legfeljebb volt munkatársait,
utódját minősíti!
Felmerül még egy gondolat a visszavonulással kapcsolatban.
Hogyan lehet, hogyan érdemes elviselni a visszavonulással
kezdődő időszakot? Ha az ember szellemileg nem leépült,
hogyan lehet hasznosítani, érdemes-e felhasználni
a tapasztalatokat? Van erre egyáltalán szüksége
az utódoknak? Különösen a szellemi tevékenységtől
visszavonuló emberek esetében jelentkeznek ezek a problémák,
így az orvosok esetében, akár vezetők voltak,
akár nem.
Az orvosi szakma, hasonlóan egyéb — elsősorban
műszaki jellegű — szakmákhoz, különleges
helyzetben van.
S. M. Farber (San Francisco) szerint, az 1920-ban végzett
orvos tudását még 1940-ben is megfelelően használhatta.
1940-ben ugyanis az orvostudomány világa még homogén
volt. A végzett orvos legnagyobb részét tudta annak,
amit akkor a gyógyításról tudni kellett. Az
1940-ben végzett orvos tudása azonban 1950-ben már
elavult volt. Napjainkban ez a tudás legalább 5 évenként,
de már sokkal rövidebb idő alatt is elavul. Lépést
tartani csak állandó erőfeszítéssel lehet.
Az idős ember erre képességei, körülményei
miatt már nem minden esetben alkalmas. Tudását megfelelő
ritmusban nem képes fejleszteni. Szerepet játszanak ebben
anyagi körülmények is, hiszen a kongresszusok költségeit
még hazai vonatkozásban is nehéz a nyugdíjból
fedezni, nem is beszélve a külföldi kongresszusokról.
Főként a külföldi kongresszusokon való részvétel
azonban a nyugdíjas számára, nem csak egyéni
érdek! Nagy jelentősége van annak, hogy megszerzett
kapcsolatai, ismeretei segítségével fiatalabb munkatársait
„beajánlja" a szakma világhírességinek.
Aki fiatalabb orvosként, a teljes ismeretlenség súlyával
„ácsorgott" már a külföldi kongresszusokon,
tudja, milyen fontos segítséget jelent az ismeretséggel,
tekintéllyel rendelkező nyugdíjas főnök.
Közismert mondás szerint: „A fiatal orvos számára
az orvostudomány története akkor kezdődik, amikor
megkapja a diplomát". Az idős orvos számára
azonban nem fejeződhet be, amikor megkapta a nyugdíjazási
papírt!
Mégis mi lehet a feladatunk?
Márai Sándort idézem, aki a Füves Könyv-ben
(1943) azt írta: „A múló évek, az idősebb
életkor csakugyan adnak valamit, amiért érdemes volt
elviselni az élet sok fáradságát, megaláztatását,
fájdalmas vesszőfutásait is. Nem csak tapasztalatokat
adnak, mert a tapasztalatoknak önmagukban nincs sok nevelő erejük,
amint ezt az életben mindenfelé láthatjuk: az emberek
bizonyos tragikus tapasztalatok birtokában is ugyanazokat a végzetes
hibákat követik el akkor is, ha előre tudják a
következményeket. Nem, az idősebb kor nagy előnye,
hogy rendet tudunk felépíteni tapasztalatainkból,
ha nem vagyunk egészen ostobák, vagy aljasok, s nem óhajtunk
öregségünkben az emberek által kinevetett és
lenézett ősz pojácák lenni! Mint a vándor,
aki egy bonyolult hegyrendszert ismert meg vándorlásai közben,
s a legnagyobb csúcsra érve, átlátja a táj
szerkezetét, áttekinti a hegycsúcsok összefüggő
sorozatának geológiai törvényszerűségét,
úgy látjuk mi is a múló évekkel a rendszert
mindabban, ami történik életünkben és mások
életében. Ez az áttekintés, amelyet az évek
múlása hoz meg, a legnagyobb elégtétel, amelyet
az emberi és világi dolgok megismerése közben
szerezhetünk."
Úgy gondolom, ezeknél a gondolatoknál szebben, értékesebben
nem tudnám befejezni mondanivalómat!
Örülnék és hálás lennék,
ha hírt kapnék arról, hogy mások is „tanszékelhagyó
előadással" búcsúztak mindennapi tevékenységüktől,
beosztásuktól, munkatársaiktól. Vagy megírnák:
mi erről a véleményük. Talán a munkatársak,
az utód is kezdeményezhetnék ennek megtartását?
Ch. Jackson 12 pontos „hitvallása" a tanítványok
képzéséről
- Erősítsd meg beosztottad öntudatát és
bátorítsd őt. - Dolgoztass fel vele egy könnyebb esetet, ezzel nem árthatsz
a betegnek és a tanítvány érdeklődését
is jobban felkelted. - Bírd rá, hogy egy tudományos ülésen
egyik esetéről számoljon be. Ezt a beszámolót
meg kell jelentetni, egészítsd ki néhány
megjegyzéssel, sorolj fel hasonló eseteket és irodalmat. - Légy jelen, amikor előadja beszámolóját
és hozzászólásodban biztosítsd a
hallgatóságot arról, hogy milyen kitűnő
munka. - Szerezd meg a publikáció különlenyomatait
és küldd el azokat szakmai barátaidnak. - Ne félj attól, hogy írásban és
szóban nyújtott bizalmaddal tanítványos
visszaél. Még akkor is vedd be társszerzőnek
cikkeidhez, ha az egész cikket magad írtad. - Állítsd rá a kutatásnak egy bizonyos
területére és addig tanítsd, amíg már
nincs mit tanuljon tőled. - Jó fizetést adj neki.
- Neveztesd ki törzskarodba, hogy ezáltal biztosítsd
jövőjét. - Ne engedd, hogy pályája kezdetén, kevés
tapasztalattal nehéz és bonyolult eseteket elvállaljon,
ami ezután kudarc esetén, törést jelent számára. - Amikor már felkészült rá, feltétlenül
juttasd megfelelő lehetőségekhez. - Ha jól végezted dolgodat, néhány év
múlva tanítványod még eléggé
fiatalon képes lesz arra, hogy nagy ambícióval
és kellő szerénységgel tovább haladjon
előre és tovább vigye iskoládat.
Dr. Riskó Tibor 